Ein Service ist ein an den Bedarfen unserer Kund:innen ausgerichtetes Leistungsspektrum.

• Es muss sich immer um einen abgrenzbaren Prozess (zur Leistungserbringung) handeln. Einzelne Prozessschritte sind keine Leistung.
• Die Bezeichnung von Leistungen sollte mit einem substantivierten Verb das Leistungsergebnis beschreiben und selbsterklärend sein.
• Die Verantwortung für die Leistungserbringung sollte transparent & eindeutig geregelt sein.
• In der Kurzbeschreibung zur Leistung sollten für Dritte verständlich die relevantesten Aspekte benannt werden.
   

Serviceorientierung ist das Ziel der Abteilung Serviceorientierung beantwortet damit das "Was". Was braucht die Abteilung? Wohin entwickelt sie sich?

Die Transformation ist der Weg. Die Transformation beantwortet das "Wie". Wie werden wir serviceorientierter?

Bedürfnisse werden im Austausch miteinander identifiziert. Im kontinuierlichen Austausch innerhalb der Abteilung, durch stetige Reflexion in den Fachbereichen und mit den Kund:innen selbst.

Um Bedürfnisse von Kund:innen besser zu verstehen, können verschiedene Herangehensweisen und Methoden genutzt werden, z.B.:

• Gespräche führen mit Kund:innen
• Handlungen und Aussagen beobachten
• Direktes Feedback einholen
• Umfragen oder Interviews durchführen
• Zielgruppenanalysen erarbeiten
• Personas und Kund:innenprofile erstellen
• ....

Es geht nicht um ein "Wünsch-dir-was" der Kund:innen, sondern ein kritisches Denken in den Teams, mit dem Blick darauf, was verbessert werden kann, um den Kund:innen einen guten Service und Mehrwerte zu bieten.

Das fortlaufende bzw. regelmäßige Einsammeln von Kund:innen-Feedback sowie die Weiterentwicklung von Angeboten und Leistungen der Services, ist Aufgabe der Service-Kreise.

Der Service-Katalog 1.0 wurde entwickelt. Die Ergebnisse sind auf der Seite "Erfolge auf dem Weg zur Serviceorientierung" zu finden.

Es gibt Anliegen, die am besten durch eine persönliche Ansprechsituation bearbeitet werden. Zum Beispiel weil es um sensible Inhalte geht und Vertraulichkeit eine wichtig Rolle spielt oder eine längerfristige Begleitung durch eine Person zielführend istl weil diese zum Beispiel besondere Hintergründer kennt oder spezifische Expertise besitzt.

Es gibt Anliegen, die einem Standardprozess folgen und bei denen das Bedürfnis der Kund:innen ist, ein möglichst schnelles Ergebnis zu erreichen, unabhängig davon, wer es bearbeitet. In diesem Fall ist eine funktionale Kontaktadresse die bessere Lösung, da unabhängig von Personen, individuellen Arbeitszeiten, eingeschränkter Erreichbarkeiten durch Meetings und Ausfälle durch Urlaub und Krankheiten, die Anfrage schnell bearbeitet werden kann.

Zentrales Interesse ist, eindeutige Einfallstore zu haben und die Kundenbedürfnisse durch diese in die verschiedenen Services zu steuern.

Der Stab unterstützt die Serviceorientierung indirekt. Durch die Weiterentwicklung und Optimierung des Personalmanagements wird auch die Leistungserbringung an den Kundinnen und Kunden verbessert.

Grundsätzlich sind alle Bereiche aufgefordert, selbstständig an der Serviceorientierung zu arbeiten. Werden Spannungen identifiziert, kann sofort losgelegt werden. Dafür wird ein Werkzeugkoffer zur Unterstützung entwickelt.

Wenn Spannungen mehrere Teams oder Service betreffen bzw. Ressourcen, Entscheidungen oder Priorisierungen für die Spannung im eigenen Arbeitsbereich notwendig sind, bietet es sich an, diese in den Transformationsprozess einzubringen.

Eine der wichtigsten Aufgaben des Transformationskreises ist die Identifizierung des hinter der Spannung liegenden Bedürfnisses. Dieses Bedürfnis steht im Zentrum bei der Definition einer Maßnahme zur Lösung der Spannung.

Sollten Entscheidungen zur Ausrichtung notwendig sein, werden diese bei den verantwortlichen Personen eingeholt bzw. im persönlichen Gespräch eine Lösung, immer im Sinne der Serviceorientierung der Abteilung 10/11 gesucht.

Der Transformationskreis bereitet die Entscheidungen vor und ist Beratungs- und Strukturierungsgremium für die Spannungen und Lösungsfindung. In den Entscheidungsprozess werden auch weitere relevante Akteure nach Bedarf beteiligt.

Die serviceorientierte Transformation ist und wird neben der fachlich-strategische Weiterentwicklung und dem Tagesgeschäft ein dritter zentraler Baustein im Aufgabenfeld unserer Abteilung.

Es wird so immer wieder eine Priorisierung von Aufgaben und damit von Ressourcen notwendig sein, damit alle Bausteine sich gleich gut entwickeln können. Die strategische Arbeit sowie die serviceorientierte Transformation zielen zudem auch immer auf eine Optimierung unserer Leistungen und damit unseres Ressourceneinsatzes ab.

Die Neustrukturierung bietet die Basis für eine bessere serviceorientierte Ausrichtung, in dem thematisch verwandte Bereiche zusammengelegt wurden (z. B. Überführung der Personalentwicklung ins Referat Personal) sowie über die organisatorische Ausrichtung anhand der Services (z. B. Überführung der Organisationsentwicklung in drei Serviceteams).

Alle eingereichten Spannungen sind im Spannungsspeicher abgebildet. Durch die Spalten von links nach rechts wird abgebildet, wo die Spannung sich gerade befindet und was damit passiert.

Wenn der Zugriff nicht funktioniert, wende dich bitte an den Transformationsmanager Christopher Koopmann.

Serviceorientierung kann nicht nur in einem Konzept stehen, sondern muss durch jede und jeden einzelnen von uns gelebt werden.

Serviceorientierung ist eine Haltung die wir alle im Umgang mit unseren internen wie externen Kund:innen sowie auch untereinander in der Zusammenarbeit leben wollen.

Die Transformation betrifft uns alle und jede einzelne Leistung die wir erbringen. Natürlich ist dieser Einfluss unterschiedlich und wird auch in verschiedener Gewichtung spürbar sein. Daher sind wir alle gefragt auch neben einem sehr fordernden Alltagsgeschäft uns und unsere Leistungserbringung auf Serviceorientierung hin zu überprüfen.

Der Transformationsprozess kommt dann zu einem Ende, wenn Kund:innen, Führungskräfte und Mitarbeiter:innen der Abteilung 10/11 zur gemeinschaftlichen Einschätzung gelangen, dass die Abteilung 10/11 ihr selbst definiertes Ziel 'Serviceorientierung' erreicht hat.

Ein Hilfsmittel für die regelmäßige Bewertung des Fortschritts ist das Poster "Wie serviceorientiert sind wir?".

Alle eingereichten Spannungen sind im Spannungsspeicher abgebildet. Durch die Spalten von links nach rechts wird abgebildet, wo die Spannung sich gerade befindet und was damit passiert.

Wenn der Zugriff nicht funktioniert, wende dich bitte an den Transformationsmanager Christopher Koopmann.

Natürlich gibt es trotzdem Spannungen, die besser im Team direkt als im Transformationsprozess aufgehoben ist. Das ist dann der Fall, wenn Spannungen ausschließlich das eigene Team betreffen.

Wenn Sie jedoch absehen können oder merken, dass Sie bei der Lösung Ihrer Spannung in andere Organisationseinheiten "eingreifen", sollten Sie die Spannung unbedingt in den Transformationsprozess einbringen.

1. Spannungen einreichen

Wenn Sie eine Spannung (einen Impuls zur Veränderung) haben, die die gesamte Abteilung oder mehrere Organisationseinheiten betrifft, bringen Sie diese Spannung bitte ein. Als Spannungsgeber:in gehen Sie dann mit dem Transformationsmanager ins Gespräch, worum es bei Ihrer Spannung genau geht. Möglicherweise werden Sie auch in das Planungstreffen des Transformationskreises eingeladen.

2. Expert:in/Teammitglied in einer Umsetzungsmaßnahme

Es kann passieren, dass Sie im Rahmen von spezifischen Umsetzungsmaßnahmen als Expert:in eingebunden werden und auf diese Weise dazu beitragen die Abteilung in Richtung Serviceorientierung weiter zu entwickeln.

3. Mitglied der Umsetzungs-Taskforce

Wenn Sie bereits Sprintbegleiter:in, Mitglied des Loop-Teams oder methodisch sehr gut ausgebildet sind, können Sie sich als Mitglied der Umsetzungs-Taskforce engagieren. In dieser Rolle unterstützen Sie spezifische Umsetzungsvorhaben und übernehmen Verantwortung für die Begleitung des spezifischen Umsetzungsprozesses.

Weg 1: Über das Formular (Bevorzugt)

Hier nutzen Sie einfach das zur Verfügung stehende Formular und die Spannung geht direkt bei uns ein.

Weg 2: Über die Führungskraft

Wenn Sie sich mit der Nutzung des Intranets nicht wohlfühlen, können Sie sich an Ihre Führungskraft wenden uns sie bitten die Spannung für Sie über das Formular einzubringen. Wichtig ist, dass Ihre Führungskraft in diesem Fall genau versteht, worum es Ihnen geht und die Spannung gut darstellen kann.

Wenn Sie jedoch absehen können oder merken, dass Sie bei der Lösung Ihrer Spannung in andere Organisationseinheiten "eingreifen", sollten Sie die Spannung unbedingt in den Transformationsprozess einbringen.

Auf einer Skala von 1-5 (1 = absolute Ablehnung bis 5 = absolute Zustimmung) schätzen der Transformationsmanager und der Transformationskreis ein, welche Bedeutung die Lösung dieser Spannung im Hinblick auf das Ziel Serviceorientierung der Abteilung 10/11 hat.

Die Kriterien lauten folgendermaßen:

1. Kund:innen-Fokus: Kund:innen und Kunden profitieren unmittelbar von der Lösung dieser Spannung.
2. Reichweite: Die Spannung betrifft die gesamte Abteilung 10/11 bzw. mehrere Organisationseinheiten der Abteilung 10/11.
3. Mitarbeiter:innen-Fokus: Die Spannung führt mindert die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Abteilung 10/11.
4. Dringlichkeit: Die Spannung muss zeitnah bearbeitet werden, da eine spätere Bearbeitung wesentliche Nachteile mit sich bringt.
5. Ressourcenbereitschaft: Wir als Abteilung schaffen es den Personen, die es zur Lösung dieser Spannung braucht, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen (zeitlich, räumlich, etc.).
6. Aufwand-Nutzen: Der Aufwand, den die Lösung der Spannung bedeutet und der Nutzen, den die Lösung verspricht, stehen in einem ausgewogenen Verhältnis.

Die Spannungen, die die höchsten Zahlen bei der Priorisierung erreichen, werden für den jeweiligen Zyklus ausgewählt.

Wie folgt ergeben die durchschnittlichen Skalenwerte die Priorisierung im Spannungsspeicher:

• 4,0 bis 5,0 = Hohe Priorisierung
• 2,5 bis 3,9 = Mittlere Priorisierung
• 1,0 bis 2,4 = Niedrige Priorisierung

Nach Einreichung der Spannung steht das Verstehen im Fokus.

Es ist es die Aufgabe des Transformationsmanagers und des Transformationskreises ein Verständnis zu entwickeln, wie die Spannung entstanden ist und worum es dabei genau geht. Dafür braucht es den Austausch mit den Personen, die die Spannung betrifft bzw. mit denen, die die Spannung eingereicht haben. Das kann in Einzelgesprächen oder auch im Rahmen des Plannings passieren.

Sobald die Spannung verstanden wurde, werden Maßnahmen für die Bearbeitung der Spannung entwickelt.

In dieser Phase kann eine weitere Beteiligung auf unterschiedlichen Wegen erfolgen (z.B. Interviews, Workshops, Feedback, etc.). Die Art der Einbindung hängt von dem jeweiligen Lösungsansatz ab.